Construcción

Cómo hacer que un proyecto grande obtenga grandes beneficios

fpso400px Foto: http://www.es.gov.br
Las FPSO (Floating Production Storage Offloading, por sus siglas en inglés) son unidades flotantes de producción y almacenaje.
A continuación, el estudio de un caso real desarrollado por ProjecTools.

Los grandes proyectos como las FPSO, son grandes en términos de tamaño, capital, mano de obra, información y seguridad. Son conocidos por superar el presupuesto y tomar más tiempo que el planeado y esto es simplemente porque son grandes y complejos. Sin embargo algunas compañías le han encontrado la vuelta al desafío de entregar calidad sin salirse del presupuesto y dentro de los plazos convenidos.

El secreto es adherirse a los fundamentos de todo proyecto: planeamiento, definir el alcance desde el comienzo y tratar la información del proyecto con el respeto que se merece. Es fácil decirlo pero no es tan simple llevarlo a cabo por la tendencia a creer que las reglas generales de un proyecto no se aplican a los proyectos grandes y complejos.

Los proyectos más exitosos con los que hemos trabajado utilizan las mejores herramientas para planificar y ejecutar cada fase del proyecto. Esto significa integrar la información del proyecto con los grupos y en los tiempos requeridos que para grandes proyectos, como por ejemplo una plataforma offshore, es una meta difícil de alcanzar.


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Comunicación efectiva del plan

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La construcción proyectos lineales, tales como tuberías de transporte, líneas de alta tensión, carreteras, etc. presenta desafíos particulares como por ejemplo, mantener a las cuadrillas separadas, movimiento de equipos, adquisición de tierras y cruces. Idealmente, los problemas de tierra o permisos deben resolverse antes de que la construcción inicie y recién entonces iniciar el trabajo de las cuadrillas en forma secuencial usando intervalos para reducir el tiempo total en construcción además de prevenir la superposición de cuadrillas.
Teniendo en cuenta estos problemas de las construcciones lineales, las herramientas de cronogramas tradicionales, como Microsoft Project o Primavera, no resultan muy efectivas para la planificación y ejecución del proyecto. Con esas herramientas, por ejemplo, no es fácil visualizar qué parte del proyecto ha sido completado, dónde se encuentran las cuadrillas en relación una con otra, así como tampoco indican cuáles son los otros factores importantes para el éxito en la culminación del proyecto.
En las herramientas de planeamiento tradicionales se pueden ver las fechas de inicio y finalización y el porcentaje de avance físico para cada tarea. Podemos ver que la nivelación del terreno está al 18%, soldadura alrededor del 13%, etc. No se indica la locación donde se realizaron las tareas.
Por ejemplo, si durante la ejecución del proyecto no se pudo acceder a la locación de las secciones 10000 y 12000 y las cuadrillas tuvieron que moverse a la estación en el punto 15000, las herramientas tradicionales no lo detectarían a menos que se fraccionara el cronograma en un gran número de tareas. Esto hace que la creación de tareas y su enlace entre sí sea más complejo.
El estado del tiempo también es un factor importante para determinar la tasa de producción de las cuadrillas durante la construcción de la tubería. La temporada de lluvias afecta la productividad de la cuadrilla y la accesibilidad a los puntos de trabajo. En una gráfica de TIEMPO/ESPACIO se puede agregar un mapa meteorológico para visualizar los riesgos que presenta el clima al cronograma del proyecto y que pueden ser mitigados durante la fase de planificación.

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Gráficas de Gantt vs. Planeamiento Lineal

La historia es conocida. Las gráficas de Gantt nacieron de la necesidad de las fuerzas armadas americanas cuando se preparaban para la Primera Guerra Mundial. El General William Crozier contrató al consultor en procesos industriales H.L. Gantt en 1917 para colaborar con una movilización masiva de hombres y municiones a gran escala para la cual no todavía no había antecedentes en América.

Las gr
áficas que Gantt presentó al general Crozier fueron bastante simples, pero no obstante evolucionaron hasta llegar a ser una de las más populares herramientas en la gestión de proyectos. A mediados del siglo veinte la compañía química DuPont y la firma de computadoras Remington Rand desarrollaron lo que dieron en llamar el Método del Camino Crítico, que sirvió para trabajar con actividades independientes y sus interrelaciones dentro de un proyecto. El MCC se desarrolló inicialmente para proyectos del tipo instalaciones, es decir proyectos que se desarrollan en un lugar único y centralizado (Duffy, 2009) y no resultó adecuado para los problemas y necesidades de los proyectos tipo lineal como lo son los pipelines (gasoductos, oleoductos, etc.). Los proyectos de cañerías como los pipelines están conformados por tareas continuas y repetitivas a lo largo de una alineación horizontal, donde el factor más importante es el factor de avance. La certeza del el índice de producción (production rate) es el indicador clave para completar la obra en el tiempo establecido.

Si bien las gr
áficas de Gantt y el Método del Camino Crítico son herramientas muy útiles para analizar el impacto de las secuencias e interrelaciones entre actividades independientes, el método del Planeamiento Lineal (Linear Scheduling) agrega la locación de las actividades a la ecuación para aquellos proyectos basados en distancias. En los proyectos basados en distancias las actividades son realizadas en forma continua a lo largo de la alineación horizontal del proyecto.

Por medio del Planeamiento Lineal es mucho m
ás fácil visualizar y controlar el avance de las actividades en una locación determinada. El índice de producción está representado por la inclinación de las lineas que identifican una actividad y es posible también visualizar con relativa facilidad los conflictos que pueden surgir en una dada locación debido a restricciones propias de dicha locación. Esta herramienta de planeamiento es una representación visual de todo el área a utilizar por el pipeline (ROW, Right of Way) junto con los puntos de interés que conciernen a los distintos actores participantes en este tipo de proyectos.

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Si, algo parecido a los paquetes de trabajo

Bueno, algo parecido a eso, solo que nosotros los llamamos lotes.
Esta ma
ñana pasé un minuto por la oficina de un colega del trabajo para conversar sobre la implementación de los paquetes de trabajo y, para ser honestos, no se mostró muy interesado en el tema. Ni siquiera cuando le mencioné que estaba en el contrato. "Se igual" [sic], me contestó.

La explicaci
ón que me amablemente me proporcionó para ilustrarme y sacarme de mi oscurantismo fue mas o menos así, "mira, nuestra gente ha estado haciendo esto desde siempre y saben bien qué es lo que los muchachos necesitan en el campo y cuándo lo necesitan, asi que les preparamos los lotes de planos y se los enviamos de acuerdo a la necesidad; además tenemos una nomenclatura y sistema de numeración especial para eso; ves, ya lo estamos haciendo, para qué preocuparse?

En ese momento me di cuenta de que la cocina estaba a dos pasos y que era un buen momento para mi segunda taza de caf
é, atentamente le agradecí a mi colega ingeniero por su ayuda y como un hombre con una misión, me fui directo a la cafetera. No podía evitar que mis pensamientos rebotaran de uno a otro de los parietales repitiendo "esto va a ser difícil, se fuerte".

Despu
és de una taza de té verde—mas café hubiera acelerado las vueltas de mis pensamientos sobrecalentando mis neuronas, asi que elegí el té verde para evitar el riesgo de un desastre en mi cabeza—regresé a mis anotaciones y encontré qué útil resulta el uso de Paquetes de Trabajo en el proceso iterativo de identificación de riesgos y planeamiento de un proyecto. Estaba seguro que no habría mayores problemas si armábamos algunas reuniones para una sesión cara-a-cara para identificar riesgos. Llamaríamos a las reuniones "Reuniones del Comité de Identificación de Riesgos". A la gran mayoría nos encanta participar en reuniones del tipo tormenta-de-ideas con otros notables y formar parte de un comité. Luego de las reuniones, ordenaríamos la información recabada e imprimiríamos un hermoso Diagrama de Pareto. A todo color. A este punto, el director del proyecto, el gerente del proyecto y todos los líderes se sentirían muy entusiasmados disfrutando de un refrescante sentimiento de haber alcanzado un objetivo altamente sofisticado. Habríamos alcanzado el Nirvana.

Un momento, no vayamos tan r
ápido. El objetivo no es crear una sensación de haber alcanzado el objetivo sino alcanzarlo y poder medirlo. Las cosas posiblemente se pongan un poco mas complicadas después de las reuniones, pero vale el esfuerzo. Digamos que nos interesa determinar cuáles Paquetes de Trabajo producen el mayor efecto en el grado de incertidumbre del costo total del proyecto. El primer paso es calcular la variación o incertidumbre de cada Paquete de Trabajo y luego hacer una correlación entre cada par de Paquetes de Trabajo. Partiendo de este análisis vamos a poder determinar el grado de incertidumbre para todo el proyecto. Ahora sí, nuestro Diagrama de Pareto va a ser mas acertado ya que está basado en Paquetes de Trabajo. ¿Fácil de decir? Bien, hay un método para este proceso, digo, en caso de que le interese saber.

Desde la perspectiva del cliente, el prop
ósito de evaluar los riesgos es reducir el impacto de las incertidumbres en el proyecto. El uso de Paquetes de Trabajo es un método simple que ayuda a que el proyecto alcance objetivos que puedan ser medidos y cuantificados.

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El usuario final, el supervisor de obra

Como sabemos, los buenos resultados solo se pueden conseguir cuando proveemos lo que se necesita, a la gente que lo necesita, en el lugar que lo necesita y en el momento que lo necesita. Pero un planeamiento deficiente que provoca frecuentes arranques y frenos de la actividad por el permanente cambio de prioridades, poca coherencia en la aplicación de reglas y procedimientos, confusión en los roles de quienes toman decisiones, falta de equipos y materiales, abrumado por papelería y no ser escuchado entre muchos otros problemas, puede hacer que el entusiasta supervisor del lunes por la mañana termine frustrado escondiéndose detrás de una caja de cervezas el sábado por la noche. ¿Suena conocido?

Estudios recientes llevados a cabo por reconocidas organizaciones como el Instituto de Construcci
ón Industrial (CII por sus siglas en inglés), la Asociación de Propietarios de Construcción de Alberta (COAA), el Instituto de Gerenciamiento de Proyectos (PMI), por mencionar solo algunos de ellos, han desarrollados técnicas y procedimientos para mejorar el rendimiento en la construcción implementando lo que han dado en llamar el Planeamiento Orientado a la Obra (WorkFace Planning, WFP).

En un esfuerzo por hacer del POO (WFP) una practica recomendada en la industria, en agosto del 2015 el CII public
ó los resultados de la investigación 319-1 (Research Summary 319-1) y los dio a conocer durante su conferencia anual del mismo año. Como resultado de esa investigación se pueden anticipar resultados muy alentadores que podrían cambiar los procesos de ejecución de proyectos de capital. De acuerdo con el estudio, una implementación adecuada del método conocido como Paquetización Avanzada del Trabajo (en ingles "Advanced Work Packaging", AWP) podría dar como resultado un incremento de hasta el 25% de la productividad en obra; una disminución de hasta un 10% del Costo Total de Instalación; mayores beneficios para los contratistas; optimización del calendario de trabajo; mejora de los indicadores de seguridad laboral; mejora en calidad; disminución de reparaciones así también como una mejora en la previsibilidad en términos de estimación de costos y calendarios de trabajos.

Se estableci
ó asimismo que para una implementación exitosa del método "Paquetización Avanzada del Trabajo" (PAT), es necesario que se cumplan estos tres prerrequisitos:

  1. Adherencia al Proceso. La implementación del método PAT requiere un desarrollo completo de procedimientos y guías que regulen cuidadosamente cada paso del proyecto, desde la planificación preliminar hasta el comisionado y puesta en marcha.
  2. Alineación en la Organización. La alineación a través de las disciplinas del proyecto, especialmente entre los equipos de trabajo de ingeniería, compras y construcción, es un factor fundamental para una implementación exitosa del método PAT.
  3. Incorporación al Contrato. La incorporación del PAT a los contratos puede afectar en alto grado la actitud de los participantes del proyecto y es crucial para el proceso de implementación. Los contratos deberían definir las condiciones de pago y los procesos de control alineados con los paquetes de trabajo.

Existe evidencia suficiente sobre los beneficios de la implementación del PAT. Seguramente la satisfacción del supervisor ser
á uno de esos beneficios, pero no será el único que disfrutará de un sábado a la noche mas placentero.

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El propósito de los Paquetes de Trabajo

La idea que sustenta trabajar con Paquetes de Trabajo es el desglose del proyecto en secciones bien definidas que puedan ser manejadas, medidas, presupuestadas, ejecutadas y controladas.

La determinaci
ón de los límites de los Paquetes de Trabajo crea un nivel de complejidad tal que algunas compañías deciden eliminar el seguimiento del avance y control de productividad, enfocando el esfuerzo al trabajar con Paquetes de Trabajo principalmente en planeamiento y en el calendario de trabajo. Es importante la integración de los grupos de Ingeniería, Compras y Construcción en los comienzos del proyecto a los efectos de preparar un plan preliminar con expertos de cada area antes del comienzo de los trabajos. Esto ayuda a controlar el impacto de los riesgos generados por los cambios o desviaciones del proyecto original.

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